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Eine ganz „alltägliche
Besprechung“:
Montagmorgen 11.00. Eine wichtige
Besprechung. Die Einladung habe ich erst heute Morgen erhalten. Leider ist
mir nicht ganz klar, worum es heute gehen soll. Der Abteilungsleiter wird
auch da sein; deshalb muss ich wohl hin. Eigentlich habe ich genug andere
Arbeit. Als ich um kurz nach elf den Raum betrete, gibt es noch nicht mal
´nen Kaffee. Die Besprechung hat wie erwartet noch nicht begonnen. Der
Abteilungsleiter kommt wohl auch später.
Mein Kollege aus der anderen Abteilung weiß auch nicht so genau, warum er
hier ist. Da er aber einen wichtigen Anschlusstermin hat, drängt er auf
einen pünktlichen Beginn.
Die Besprechung steht von Anfang an unter Zeitdruck. Deshalb beginnt der
Projektleiter umgehend mit seinem Powerpoint-Vortrag. Nach 15 Minuten
erscheint der Abteilungsleiter. Kurz darauf unterbricht er den
Vortragenden. Eine heiße Diskussion zwischen Abteilungsleiter und
Projektleiter entbrennt. Die anderen Teilnehmer führen Nebengespräche -
mein Nachbar beantwortet seine Emails. Plötzlich sind wir bei einem
anderen Thema. Die ursprünglichen Fragen bleiben unbeantwortet – es
bleibt keine Zeit mehr.
Nach zweieinhalb Stunden endet das Meeting genauso wie es begonnen hat.
Ich verlasse eilig den Raum und frage mich, warum ich wieder einmal zu
einer solchen Besprechung gegangen bin.
Es blieb keine Zeit für eine Ergebnissicherung. Wie so oft rechne ich
damit, dass die getroffenen Vereinbarungen nicht eingehalten werden.
Ob ich von diesem Meeting wohl ein Protokoll bekomme? Nicht sehr
wahrscheinlich.
Zehn Menschen verbringen
zweieinhalb Stunden in einem Raum, und es gelingt ihnen nicht, ihre
kollektive Intelligenz wirksam zu nutzen. Eine weitere verpasste
Gelegenheit, effektiv miteinander zu arbeiten und gemeinsam zu lernen!
Die oben geschilderte
Situation ist ein Beispiel für eine Arbeitspraxis, die Mitarbeiter
demotiviert und Organisationen lähmt. Ihre unbefriedigende Wirkung ist
nachhaltig und manifestiert sich in der weiteren Arbeit!
Doch wie können Mitarbeiter und Führungskräfte lernen, eine Praxis der
Zusammenarbeit aufzubauen, die effektives Arbeiten und gemeinsames Lernen
unterstützt? Welche Faktoren sind dabei besonders wichtig? Wo gibt es
Vorbilder, die uns als Orientierung dienen können?
Hier lohnt es sich, einen Blick auf die japanische Kampfkunst Aikidō zu
werfen.
Dieser Artikel will zur
Diskussion anregen. Am Beispiel der japanischen Kampfkunst Aikidō, welche
als eine der am schwersten zu erlernenden „Budō-Disziplinen“
der Welt gilt, werden die Bausteine zur Erlangung von „Meisterschaft“
aufgezeigt. Meisterschaft wird hier jedoch nicht als Endstadium,
sondern als Synonym für einen fortwährenden Lern- und
Entwicklungsprozess – eine innere Haltung - verstanden. Das Streben
nach Meisterschaft drückt sich aus in dem Willen, eine Disziplin aus
innerem Antrieb um ihrer selbst willen zu lernen, zu üben und sich darin
zu vervollkommnen.
Im Weiteren wird dargelegt, welchen Nutzen die im Aikidō erworbenen
Fähigkeiten in unserem täglichen Leben - in Beruf und Alltag - haben. Die
Übertragung auf die Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und Beratungs-
bzw. Entwicklungsarbeit in Organisationen schließt sich an.
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